ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 64 (آذر 1385)

وجه اشتراک نمایندگی های فروش برخی از بزرگ ترین فروشنده های بی.تو.بی (کسب وکار به کسب وکار) کنونی با فروشندگان قدیمی در چیست؟ هر دو بر رویکردی پیش پاافتاده اتکا داشته اند: با بهره گیری از مزیت قیمت و عمل کرد بر رقبا پیشی بگیرید، سپس با حرکت حساب شده از یک فرصت فروش به فرصت دیگر، کسب وکار خود را رونق بخشید. این رویکرد شاید هنوز هم برای فروش درب-منزل برخی محصولات رفت وروب خانه در محله های حاشیه ای شهرها مثمرثمر باشد، اما اگر مشتریانتان موسسه ها و بنگاه های بزرگ باشند و هدفتان، شراکت استراتژیک بلندمدت و تامین راه حل ها، این رویکرد نامناسب و بعضا بی فایده است...

مشتریان به راستی چه پنداشتی از فروشندگان موفق دارند؟ برای سنجش ادراکات مشتریان، از 138 مشتری که مسئول خرید بی.تو.بی شرکت های بزرگ آمریکای شمالی در صنایع مختلف بودند، نظرخواهی کردیم. نمودار دایره ای زیر، شکایت ها و گله مندی ها را نشان می دهد که از میان آن ها، ضعف فروشندگان در پی گیری خرید مشتری ها و ضعف در مهارت های شنیداری از جمله عمده ترین آن ها هستند. قبل از اقدام بعدی، نمایندگی های فروش باید از خود بپرسند مرتکب کدام یک از رفتارهای زیر می شوند...

شغل فروشندگی هیچ گاه چنین دشوار نبوده، زیرا به طور فزاینده ای مشتریان پیچیده و پرتوقع شده و تمایز بین محصولات و خدمات چنین کم رنگ نبوده است. در این محیط پیچیده، فروشنده چگونه کار کند و چه طور می تواند بهتر کار کند؟...

جو جرارد که در خانواده ای فقیر متولد شده، طی پانزده سال، 13001 خودرو به فروش رسانده است. این فروش جمعی نبوده، بلکه به خریدارانی منفرد صورت گرفته است. او صاحب رکورد بزرگ ترین فروشنده جهان در کتاب رکوردهای جهانی گینس است. در سال 1973، 1425 و در حدود یک ماه، 174 خودرو به فروش رسانده است. این رکورد تا امروز هم پابرجا مانده است. ویراستار ارشد هاروارد بیزنس ریویو، الن پیبلز، پیرامون غلبه بر مشقت های فردی و برقراری هزاران رابطه هم زمان، با جرارد به گفت وگو پرداخته است. هم اکنون جدای از فروش خودرو، او به سخنرانی در گوشه وکنار جهان راجع به چگونگی فروش می پردازد...

دوایر فروش شرکت ها، بازاریابان را از واقعیت آن چه در بازار می گذرد بی خبر می پندارند. کارکنان بخش بازاریابی نیز کارکنان فروش را افرادی کوته بین و بیش از اندازه غرق در تجربیات فردی مشتری می دانند که از بازار بزرگ تر غافل بوده، چشم بصیرت آینده را ندارند. کوتاه سخن آن که هر یک نقش دیگری را زیر سوال می برد و ارزش آن را خفیف می دارد. هنگامی که این دو از توازن خارج باشند هر دو به خطا رفته، عمل کرد سازمان خدشه دار می شود. با این حال به نظر می آید تنها معدودی از شرکت ها تلاش جدی برای تحلیل و تقویت رابطه میان این دو حوزه کارکردی مهم را آغاز کرده اند.
نگارندگان مقاله در پی کنجکاوی نسبت به دلایل عدم هم سویی میان فروش و بازاریابی، با مدیران ارشد بازاریابی و معاونان و مدیران ارشد فروش شرکت ها مصاحبه هایی انجام دادند تا دیدگاه های آن ها را دریابند. آن ها به بررسی دقیق رابطه میان فروش و بازاریابی در شرکت های مختلف در صنایع مختلف پرداختند. هدف آن ها شناسایی بهترین تجربیاتی بود که می توانستند در بهبود عمل کرد مشترک این دو حوزه به کار گرفته شوند. موارد زیر از جمله یافته های آنان است:در شرکت های مختلف، حوزه بازاریابی در مراحل مختلف چرخه عمل محصول اشکال مختلفی دارد. نفوذ فزاینده بازاریابی در هر مرحله از رشد سازمان تاثیر عمیقی بر رابطه آن با حوزه فروش دارد.
اختلافات میان فروش و بازاریابی به دو بخش عمده تقسیم می شود: اقتصادی (یک بودجه واحد به طور معمول و نه همیشه مساوی میان فروش و بازاریابی تقسیم می شود) و فرهنگی (هر یک از این دو حوزه افرادی با ویژگی های کاملا متفاوت را جذب کرده که موفقیت را از طرق بسیار متفاوت دنبال می کنند).
در این مقاله، نگارندگان چهار گونه از روابط معمول میان فروش و بازاریابی را به تصویر می کشند. آن ها روش شناختی را ارائه می کنند که مدیران را در ارزیابی میزان یک پارچگی در شرکت هایشان یاری کرده، توصیه هایی نیز برای هم سویی بهتر این دو حوزه دارند.

گرچه شرکت ها زمان و پول قابل توجهی را برای مدیریت نیروی فروش خود اختصاص می دهند، اما تعداد کمی به تغییرات لازم در نیروی فروش در طول چرخه عمر یک محصول یا کسب وکار فکر می کنند. به هرحال اگر یک شرکت بخواهد در جلب مشتری گوی سبقت را از دیگران برباید، لازم است به موازات تحول خود از نوباوگی به رشد و بلوغ و افول، ساختار و اهداف نیروی فروش خود را تغییر دهد.
به طور مشخص، شرکت ها باید چهار عامل را در طول زمان تغییر دهند: نقشی که نیروی فروش و شرکای فروش بیرون از شرکت ایفا می کنند، اندازه نیروی فروش، درجه تخصصی کردن کارکنان فروش و این که متصدیان فروش چگونه باید تلاش خود را بین مشتریان، محصولات و فعالیت های متفاوت تقسیم کنند. این متغیرها حیاتی هستند، زیرا سرعت واکنش نیروی فروش به فرصت های بازار را تعیین می کنند. آن ها هم چنین بر عمل کرد نیروی فروش تاثیر گذاشته و درآمدها، هزینه ها و سودآوری شرکت ها را تحت تاثیر قرار می دهند.
نویسندگان مقاله، داده های سری های زمانی و نتایج مطالعات موردی را برای توضیح چگونگی برخورد بنگاه ها با این مسئله در هر مرحله و بهره برداری بهینه از نیروی فروش خود مورداستفاده قرار می دهند. در مرحله نوباوگی، شرکت های هوشمند توجه خود را بر بزرگی نیروی فروش و وابستگی مجاز به شرکت های همکار معطوف می کنند. در مرحله رشد، درجه تخصصی شدن نیروی فروش و اندازه صحیح آن در کانون توجه آن ها قرار می گیرد. پس از رسیدن شرکت ها به دوره بلوغ، باید منابع موجود خود را به نحو بهتری تخصیص داده و به استخدام بیش تر فروشندگان معمولی بپردازند. در نهایت، وقتی سازمان ها به دوره افول خود می رسند، رهبران فروش زیرک، اندازه نیروی فروش خود را کاهش داده و تا سر حد امکان، از سایر شرکت ها برای سرپانگه داشتن بنگاه خود استفاده می کنند.

بیش تر مدیران عامل متخصص تحول آفرینی در شرکت های گرفتار، هزینه ها را در کانون توجه خود قرار می دهند. اما برای فرد حسن، رییس هیات مدیره و مدیرعامل شرکت داروسازی شرینگ پلا، کانون توجه، نیروهای خط اول جبهه شرکت است. از سال 2003 و هنگامی که وی سکان کشتی شرکت دارویی فراملیتی شرینگ پلا را به دست گرفت، توانست بهبود قابل توجهی در عمل کرد شرکت مذکور ایجاد کند. طبیعی بود که دگرگونی در این شرکت هم با توجه به رویکرد همیشگی او از فروش شروع شود. حسن هشدار می دهد قایل شدن نقشی غیرراهبردی برای کارکنان فروش، اشتباه بسیار بزرگی است. او در شرینگ پلا تلاش خود را وقف انگیزه بخشی و سازمان دهی نیروی فروش کرده است به گونه ای که بتوانند روابط مبتنی بر اعتماد با پزشکان برقرار کنند. وی در توضیح روش خود می گوید: همان گونه که نام های تجاری خاصی را در ذهن مشتریان متمایز می کنید، باید کارکنان فروش را هم در ذهن مشتریان متمایز کنید. یک پزشک عمومی به طور معمول با شصت نماینده فروش ملاقات می کند، اما در عمل، به تعداد کمی از این گروه اعتماد پیدا می کند. نمایندگان فروش شرینگ پلا برای آن که در حلقه معتمدین یک پزشک جایی برای خود بیابند، تلاش می کنند تا هر تماس پزشک با بیماران را به فرصتی برای کمک به پزشکان در فراهم کردن راه های بهتر برای مراقبت از بیمارانشان تبدیل کنند. برخلاف سایر شرکت های دارویی که در آن ها هر نماینده فروش تنها یک نوع از فراورده های دارویی را به مشتریان معرفی می کند، شرینگ پلا، ساختار نیروهای فروش خود را به گونه ای شکل داده که هر نماینده چند نوع فراورده را ترویج می کند. پوشش دهی طیف وسیعی از فراورده های دارویی به نمایندگان فروش راه های بیش تری برای ایجاد یک رابطه ارزشمند با پزشکان عرضه می دارد.. .

در سال های اخیر، رهبران بخش فروش ناچار شده اند وقت و انرژی فراوانی صرف ابداع و نگه داری فرایندهای منظم کنند. مسئله این است که خیلی از ایشان در این مرحله توقف می کنند یا به دلیل تغییر محیط کسب وکار توان انجام کار را از دست می دهند. مشتری ها قدرت پیدا کرده و به همه جای دنیا راه پیدا کرده اند، مجاری توزیع و فروش افزایش یافته، شمار شرکت های تولید کننده کالا که به کار عرضه خدمت رو آورده اند بیش تر شده و خیلی از تامین کننده ها برای آسان کردن کار مشتری، یک محل تماس یا مراجعه به او اختصاص می دهند. این قبیل تغییرها می طلبد رهبران امروزی بخش فروش نقش های مختلفی را عهده دار شوند، از جمله نقش: رهبر شرکت. رهبران برجسته فروش کمک می کنند تا شرکت برای کارهایش راهبردی تهیه و اجرا کند، هم چنین با همه قسمت ها همکاری می کنند تا برای مشتری ارزش آفرین شوند.
خدمتگزار مشتری. مشتری ها برای شناخت راهبرد کالا، بررسی پیشاپیش محصولات، مشارکت کردن در تصمیم های مرتبط با کالاهای آینده، می خواهند با تامین کننده ها روابط مخصوص داشته باشند. رهبران فروش در موقعیتی قرار دارند که می توانند این نوع کمک ها را به مشتری عرضه کنند.
معلم فرایند. گرچه رییس فروش باید به فرایندهایی جز فرایندهای کنونی فروش و مشتری نیز فکر کند، اما نباید آن ها را رها سازد. اهمیت توجه به فرایند از آن سبب بیش تر شده که رفته رفته سازمان ها برای برطرف کردن نیازهای مهم مشتری، ترکیبی از کالا و خدمات را به صورت جامع به وی عرضه می کنند.
طراح سازمان. رهبران فروش وقت زیادی را صرف ارزشیابی و گاه بازطراحی ساختار سازمان فروش می کنند تا مطمئن شوند آن ساختار در سمت و سوی حمایت از راهبرد بنگاه قرار دارد. این اطمینان معمولا وقتی پیدا می شود که موازنه ای مناسب بین نقش های تخصصی و نقش های عمومی بخش فروش حاصل شود.

اینتل و مایکروسافت هرگز با یک دیگر خرید و فروش مستقیم ندارند، اما بدون شک با یک دیگر همکاری می کنند. احتمالا آن ها معروف ترین جفت تکمیل کننده (شرکت هایی که مستقلا محصولات یا خدمات تکمیلی را به مشتریان مشترک عرضه می کنند) در جهان هستند. تکمیل کننده ها ارزش محصولات یک دیگر و اندازه بازار را افزایش می دهند. بنابراین، تعجبی ندارد افراد زیادی منافع آن ها را هم سو می دانند.
در حوزه های زیادی مثل قیمت گذاری، فناوری، استانداردها و کنترل بازار بین تکمیل کننده ها اختلاف به وجود می آید. موضوع قیمت گذاری در این تنش غالب است. شما تمایل دارید قیمت محصولات خودتان بالا و محصولات تکمیل کننده پایین باشد. برای مثال، شرکت های هواپیمایی از یافتن گردشگاه هایی با اقامتگاه های ارزان خشنود می شوند، ولی صاحبان اقامتگاه ها هنگام تعطیلات قیمت را افزایش داده و حتی اگر مسافران به رایگان به آن گردشگاه پرواز کرده باشند، اتاق های خود را با قیمتی بالاتر پر می کنند.
گام اول در مدیریت تکمیل کننده ها، ایجاد شناختی عمیق از اقتصاد، راهبردها، اهداف، قابلیت های موجود، انگیزه های همکاری آن ها و حوزه های بالقوه اختلاف خیز است. سپس شرکت ها برای کسب برتری می توانند از ابزارهای مختلفی استفاده کنند که در دو مقوله قدرت مشهود (پرداخت و اغوا برای به دست آوردن آن چه می خواهید) و قدرت نامشهود (متقاعدکردن تکمیل کننده از روش غیرمستقیم برای انجام آن چه می خواهید) جای می گیرند. نویسندگان روش ایجاد قدرت نامشهود و سخت را توضیح داده، نقاط قوت و محدودیت های هر کدام را نشان داده و دستورعمل هایی برای انتخاب آن ها معرفی می کنند. اختلاف بین تکمیل کننده ها اجتناب ناپذیر است، اما قدرت نامشهود و سخت به همراه یک دیگر می توانند به شرکت ها در مدیریت جنبه تاریک روابط با تکمیل کننده ها و بهره برداری کامل از مزایای ناشی از همکاری کمک کنند.

جورج استاک از گروه مشاوره بوستون در این مقاله که ادامه مقاله قبلی او با عنوان «پنج راهبرد کشنده برای پیروزی در رقابت» است، رویکرد دیگری را برای غلبه بر رقبا ارائه می کند. هاردبال (سرسختی راهبردی) به معنای محکم بازی کردن با رقباست، اما کروبال (فریب راهبردی) در مورد گول زدن آن هاست. در این جا کاری می کنیم که رقیب کار احمقانه ای کند که در حالت عادی از وی سر نمی زند (یعنی به طرف ضربه ای خیز بردارند که فکر می کنند در منطقه ضربه است، ولی در واقع نیست) یا کاری هوشمندانه را نکنند که در غیر این صورت، آن را انجام می دادند (یعنی به طرف ضربه ای که به نظر نمی رسد در منطقه ضربه باشد، ولی در واقع هست، خیز برندارند).
استالک چهار نوع حرکت فریبنده را شرح می دهد:رقیب را از منطقه سود بیرون بکشید. رقبا را گول بزنید که وارد منطقه کم فایده شوند- برای مثال، به ظاهر برای تجارت های کم سودتر رقابت کنید، ولی به عمد کاری کنید در آن بازنده شوید.
شیوه هایی نامتعارف به کار بندید. از روش سرقت ایده های خوب که یکی از شیوه های هاردبال است استفاده کرده و تعادل رقبا را با واردکردن شیوه هایی از صنایع دیگر برهم زنید. برای مثال، در عرصه کم تحرک خرده فروشی خدمات مالی از شیوه های پرتحرک خرده فروشان بهره گیرید.
شیوه رسیدن به موفقیت را پنهان سازید. با کسب نتیجه از شیوه های نامحتمل (برای مثال، فروش محصولات از طریق فعالیت های خدماتی) روش های خود را پنهان نگه دارید.
رقبا را درباره سرچشمه موفقیت خود گمراه کنید. بگذارید آن ها توضیحات متعارف، اما ناقص (برای مثال، کاستن از هزینه ها به جای بهره برداری شدید از دارایی ها) برای موفقیت شما داشته باشند.
مولف، نمونه های مبسوط و عملی از این راهبردها را در شرکت هایی هم چون اکولب و جت استار ارائه می کند.

سال های متمادی است که مدیران فروش بسیاری از شرکت ها برای حفظ خود در شرایط رقابتی، بر کارکنان برتر و تعداد زیاد نمایندگان فروش متکی بوده اند. اما در حالی که ممکن است با این شیوه «الکی خوش» سروصدایی هم به راه انداخته باشند، تیم های فروش آن ها هم چون گذشته موفق نبوده اند.
موفق ترین رهبران فروش کنونی، رویکردی علمی تر را به کار می گیرند. مدیران هوشمند، شگردهای خود برای مواجهه با بازارهای در حال تغییر را از نو شکل می دهند. آن ها با روش هایی نوآورانه به مشتریان جدید دست می یابند و با کمک به نمایندگان فروشی که در حال حاضر در اختیار دارند و حداکثر استفاده از مهارت ها و منابع آن ها، بهره وری را افزایش می دهند.
رهبرانی که رویکردی علمی را نسبت به اثربخشی نیروهای فروش به کار می گیرند، استفاده از چهار اهرم را برای تقویت و افزایش بهره وری نمایندگان فروش خود به شیوه ای قابل پیش بینی و کنترل پذیر آموخته اند. ابتدا، آن ها محصولات شرکت را به شکلی نظام مند هدف گذاری می کنند و محصولات مناسب را با مشتریان مناسب جور می کنند. در گام دوم، خودکارکردن، ابزارها و رویه هایی را که در اختیار دارند، بهینه سازی می کنند و پشتیبانی موردنیاز نمایندگان فروش را در اختیار آن ها قرار می دهند. سوم، عمل کرد نمایندگان فروش را تحلیل و مدیریت می کنند و هم فرایندهای داخلی و هم نتایج را اندازه گیری می کنند تا نقاط قوت و ضعف تیم های خود را مشخص کنند. چهارم، توجه جدی به صف آرایی نیروهای فروش مبذول می دارند و بررسی می کنند منابع فروش، پشتیبانی، بازاریابی و عرضه تا چه حد با مشتریان تطابق دارند.
نویسندگان مقاله می گویند، این چهار اهرم می توانند به رهبران فروش در افزایش بهره وری در سطح هیات مدیره کمک کند، هرچند کاربرد این اهرم ها بیش ترین اثر را بر کارکنانی می گذارد که از نظر کارنامه عمل کرد در رده های پایین تر قرار دارند. اثر کلی افزایش میانگین فروش به ازای هر یک از کارکنان می تواند تصاعدی (نمایی) باشد، به این معنا که شرکت مجبور نخواهد بود برای حفظ موقعیت رقابتی خود فقط به تعداد کمی افراد بااستعداد و موفق متکی باشد

لنوو (سازنده کامپیوتر) کار خود را به عنوان توزیع کننده تجهیزات تولیدی آی.بی.ام و چند شرکت دیگر آغاز کرده است. در حال حاضر این شرکت سرمایه گذاری مشترکی با آی.بی.ام صورت داده و پس از سال ها تلاش در آستانه ارائه محصولی با نام خود قرار دارد. خودروسازی شانگهای (سایک) اولین قدم ها را در صنعت خودرو با ساخت خودروهای فولکس واگن و جی. ام برداشت، اما اکنون خود را آماده فروش محصولات تولیدی خود در چین، اروپا و آمریکای شمالی می کند. لنوو و سایک نمایندگان خیل عظیمی از تولیدکنندگان گمنامی هستند که پیش تر نام های تجاری معروف را تولید می کردند، اما به یک باره نقش آفرینی جدیدی آغاز کرده اند و نام های معروف را کنار می زنند.
در این مقاله، نویسندگان بر آن هستند که نگاهی موشکافانه به بررسی نحوه ایجاد ارتباط بین تولیدکنندگان اصلی و پیمانکارانشان بیندازند. از یک سو، یک تولید کننده اصلی می تواند با برون سپاری تمام فعالیت های تولیدی خود به کاهش هزینه های حقوق و دست مزد، کاهش حجم سرمایه گذاری و افزایش بهره وری نیروی کار نایل آید و از این رهگذر بر فعالیت های با ارزش افزوده بالاتر مانند تحقیق وتوسعه، طراحی محصول و بازاریابی متمرکز شود. از سوی دیگر، ممکن است فضایی مملو از هرزگی (پیمانکارانی که با چندین تولیدکننده اصلی حشرونشر دارند)، بی صداقتی (خرده فروشان و توزیع کنندگانی که به تولیدکننده اصلی پشت کرده و با پیمانکاران طرح دوستی می ریزند) و پیمان شکنی (پیمانکارانی که اسرار تولیدکننده را به رقبا داده یا برای خود نگه می دارند) بیابند.